Hoe navigeer je jouw organisatie door de complexe wereld van vandaag?

Stijgende energieprijzen, de talentenoorlog, en materiaalprijzen die door het dak schieten. Het wordt steeds moeilijker om je organisatie draaiende te houden met zoveel instabiliteit. Energiegebruik van (kantoor) gebouwen is vandaag een van de grootste uitgaveposten, werknemers die jobhoppen, en fragiele organisaties die ten ondergaan. Verschillende organisaties zijn gedwongen te sluiten vanwege de energiekosten en een gebrek aan werknemers en materialen brengt productieprocessen aan het wankelen. Wat kan een manager doen om overeind te blijven in deze onzekere en complexe wereld?

De talenten oorlog

Met een vergrijzende bevolking wordt het steeds moeilijker om de juiste werknemers aan te trekken en te vinden in een schaarse markt van talent. Zeer gespecialiseerde oudere werknemers, bekend als “machinefluisteraars”, gaan nu met pensioen met waardevolle kennis (bron). Vooral voor grote technologische organisaties met complexe software, hardware en infrastructuren wordt het een uitdaging om deze machinefluisteraars te vervangen. Dit gaat gepaard met het feit dat veel organisaties tegenwoordig problemen hebben met retentie. Millennials wisselen vaak van baan; “job hoppen” wordt hun nieuwe normaal. Zo verwacht 91% van de millennials hun baan in minder dan drie jaar te verlaten (bron). Job hopping maakt het moeilijk om werknemers op te leiden tot de volgende machinefluisteraars. Dus hoe kunnen we het aantrekken en behouden van werknemers verbeteren en het fluisteren in stand houden?

Werken aan werknemerswelzijn is één manier om werknemers aan te trekken en te behouden, zoals besproken in onze laatste whitepaper. Er is sterk wetenschappelijk bewijs dat het verbeteren van “employee experience” inderdaad gunstig is. Een recente wetenschappelijke meta-analyse over 230 onafhankelijke organisaties vond bijvoorbeeld een significante, sterk positieve correlatie tussen de tevredenheid van werknemers met hun bedrijf en de productiviteit van werknemers, de loyaliteit van klanten en het behoud van werknemers. Veel organisaties gaan nu al die kant op. Volgens Willis Tower Watson, die in totaal 1.550 werkgevers met 9,45 miljoen werknemers ondervraagde, richt 92% van de werkgevers zich nu in toenemende mate op de ervaring van werknemers, een percentage dat veel lager lag vóór Covid. Een hoge mate van welzijn en tevredenheid van werknemers kan echter op verschillende manieren worden bereikt.

Om het aantrekken en behouden te begrijpen, bedacht Mckinsey de term “Employee Value Proposition,” of EVP: wat werknemers krijgen voor wat ze geven. “Geven” komt in vele smaken: tijd, inspanning, ervaring en ideeën. “Gets” omvatten tastbare beloningen, de ervaring om in een bedrijf te werken, hoe het leiderschap de werknemers helpt, of de inhoud van het werk.

De “Gets” zouden wel eens steeds belangrijker kunnen worden voor jongeren. Want het lijdt geen twijfel dat ook werknemers de economische onzekerheid voelen. Ze worstelen met de brandstofprijzen, de verwarming van hun huizen en zijn bang voor de gevolgen van de klimaatverandering (bron). Een redelijk salaris en werkzekerheid is dus iets waar talent naar op zoek is. Maar dat is niet alles. De angst voor onzekerheid zorgt er ook voor dat jongeren willen voorkomen dat de wereld slechter wordt. Organisaties die op een positieve manier bijdragen aan de wereld, zoals het bestrijden van klimaatverandering kunnen rekenen op veel sollicitanten. Het duurzame kledingmerk Patagonia bijvoorbeeld ontvangt ongeveer 9.000 sollicitaties voor 1 openstaande functie en hun probleem is hun hoge retentie, niemand wil het bedrijf verlaten.

Kortom, om werknemers aan te trekken, te behouden en hen te ontwikkelen tot de volgende machinefluisteraars, moeten werknemers kunnen vinden wat ze nodig hebben. Ze kunnen een gevoel van zekerheid vinden door salaris en loopbaanontwikkeling, of/en een gevoel van betekenis door bij te dragen aan een goed doel. Door een organisatorisch ecosysteem van evenwichtige Gets en Gives te creëren, zult u in staat zijn werknemers aan te trekken en te behouden. Lees daar meer over in onze recente blog over de organisatie als welzijnsecosysteem.

Figuur 1. Dit model gemaakt voor (en verder uitgewerkt in) onze vorige whitepaper, toont de "job" relatie tussen een organisatie en haar individuele werknemers. Werkprocessen en de werkomgeving faciliteren het proces van interactie, terwijl inspanningen en beloningen op verschillende manieren worden uitgewisseld, zoals erkenning en zingeving, waardoor een duurzame relatie ontstaat. — Figuur 1. Dit model gemaakt voor (en verder uitgewerkt in) onze vorige whitepaper, toont de “job” relatie tussen een organisatie en haar individuele werknemers. Werkprocessen en de werkomgeving faciliteren het proces van interactie, terwijl inspanningen en beloningen op verschillende manieren worden uitgewisseld, zoals erkenning en zingeving, waardoor een duurzame relatie ontstaat.

Lees onze whitepaper over employee experience hier

Lees hier

Kosten

De stijgende kosten van energie, elektriciteit en middelen drukken steeds zwaarder op de bedrijfsbegrotingen. Bovendien slokken (inflatierijke) kantoorhuur en salarissen een groot deel van het budget op. Door alle stijgende uitgaven dreigen verschillende organisaties failliet te gaan. Gelukkig bieden andere ontwikkelingen zoals hybride werken, en duurzame innovatie mogelijkheden om deze uitgaven te verzachten.

Kantoorgebruik

Over het algemeen werken mensen graag op afstand en de mogelijkheid om dit te doen helpt bij het behouden en aantrekken van personeel. Bovendien vergroot het aannemen van (buitenlandse) thuiswerkers het bereik van uw organisatie waardoor het talent gemakkelijker voor je werkt. Anderzijds zorgt hybride/digitaal werken voor een suboptimaal gebruik van het kantoor. Volgens onze recente studies bedraagt de kantoorbezetting vandaag gemiddeld slechts 35%. Toch nemen bedrijfskantoren een groot deel van de (oplopende) organisatiekosten voor hun rekening. Vermindering van het aantal vierkante meters kantoorruimte, door onderverhuur of verkoop van kantoorruimte kan een enorme kostenbesparing opleveren. Bovendien draagt dit bij tot een lager energieverbruik voor de verwarming van de kantoorruimte. Natuurlijk zijn er verschillende factoren die het onderverhuren of verkopen van kantoorruimte in de weg kunnen staan. Het beperken van de openingstijden van kantoor of van de verwarmingstijden kan een andere oplossing zijn om kosten te besparen. Uit onze gegevens blijkt bijvoorbeeld dat vrijdag met 14% de laagste bezettingsgraad heeft. Men zou dus kunnen besluiten het kantoor op vrijdag te sluiten en er een thuiswerkdag van te maken. Dit vermindert het energieverbruik en synchroniseert de werkplekschema’s van de werknemers.

Productieprocessen

Een ander groot deel van de organisatiekosten gaat naar productieprocessen. Door de stijgende kosten van materialen, brandstof, elektriciteit en arbeid schiet de inflatie omhoog. Terwijl de beschikbaarheid steeds instabieler wordt. Het gebrek aan beschikbaarheid van de vereiste elementen om de productieprocessen in stand te houden, vergroot de onzekerheid. Om aanbodketens in stand te houden, moeten organisaties veerkrachtiger zijn in het vinden van meerdere leveranciers en/of innovatief zijn in het aanbieden van nieuwe en/of een reeks diensten of producten. Aan de klantzijde zal de vraag waarschijnlijk afnemen als gevolg van de inflatie. Daarom is dit wellicht het juiste moment om in te haken op de trend van duurzame praktijken en de circulaire economie (denk ook aan het voorbeeld van Patagonia uit de vorige paragraaf?). De schaarste aan materialen en de stijgende arbeidskosten maken het bijvoorbeeld een perfect moment om te renoveren, verminderen, hergebruiken, repareren, recyclen, terugwinnen en herdenken (bekend als de 7 pijlers van de circulaire economie). Gecombineerd met innovatieve bedrijfsmodellen (zoals het overstappen op dienstenmodellen) kunnen nieuwe benaderingen de materiaal- en elektriciteitskosten aanzienlijk verlagen (lees de beroemde “light as service for Schiphol case”). Terwijl de stijging van de brandstofprijzen (en de milieueffecten daarvan) trends oproept naar lokaal geproduceerde producten. Het is ook waarschijnlijk dat overheidsbelastingen en -fondsen binnenkort duurzame praktijken zullen bevorderen om de IPCC-doelstelling van 2 graden opwarming van de aarde te bereiken. En ten slotte zal de productie van duurzame producten waarschijnlijk ook populairder worden bij steeds bewustere consumenten. Hoewel duurzame productie misschien nog een investering is, omdat veel aspecten nog innovatie vereisen, springen tientallen organisaties in deze kans. Onder de naam B-corps kunnen leiders zich laten certificeren en zich aansluiten bij een wereldwijde beweging die werkt aan een inclusieve, rechtvaardige en regeneratieve economie. 6.322 bedrijven met 536.055 werknemers hebben zich op dit moment van schrijven (januari 2023) al bij deze beweging aangesloten.

Verbinden in welzijn

De strekking van dit verhaal lijkt ook een complexe. Als manager moet u dus uw eigen medewerkers managen, aantrekken en behouden en tegelijkertijd het werkproces in stand te houden. Daarbij moet u navigeren door de complexe “buitenwereld” die chaotischer wordt. Het welzijn van de werknemers verbeteren, het welzijn van de planeet verbeteren en tegelijkertijd onnodige uitgaven aan middelen zoals energie en kantoorruimte verminderen om het “organisatorisch welzijn” te verbeteren. Gelukkig zijn het welzijn van de planeet en het welzijn van de werknemers sterk met elkaar verbonden. De recente ontwikkelingen van de COVID, de klimaatverandering en de oorlog in Oekraïne toonden de wereldwijde verbondenheid van toeleveringsketens, energieprijzen en mensen. Deze mondiale verbondenheid bleek ook een groot effect te hebben op individuele werknemers en organisaties. Men kan zich niet zomaar meer afsluiten van het mondiale toneel. Hoewel het werken aan het oplossen van mondiale problemen misschien niet de fundamentele verantwoordelijkheid is van bedrijfsorganisaties, kan het iets zijn dat nodig is om organisaties, en productieprocessen, en het welzijn van hun werknemers in stand te houden. Organisaties kunnen worden gezien als een fundamentele structuur die collectieve actie mogelijk maakt om mondiaal welzijn te verbinden met individueel welzijn. In deze visie zijn managers er om het proces soepel te laten verlopen en collectieve actie te optimaliseren door hen via leiderschap samen te brengen. Bovendien zorgt het werken aan mondiale uitdagingen die het welzijn verbeteren, waarschijnlijk voor een continue vraag naar werk, krijgt het steun in fondsen en belastingen, verbetert het behoud van aantrekkingskracht en welzijn van werknemers, terwijl werknemers harder zullen werken om hun eigen, maar gedeelde toekomst te verbeteren.

Figuur 2. Werknemers zijn genest binnen een systeem dat de organisatie wordt genoemd, terwijl de organisaties genest zijn binnen een grotere omgeving van verschillende organisaties (zoals klantenorganisaties en concurrenten).

Lees onze (Engelse) blog over jouw organisatie als ecosysteem hier

Lees hier

Systeemdenken

Hoewel een manager een relatie heeft met zijn werknemers in het organisatiesysteem waarmee de werkprocessen in stand worden gehouden. Heeft elke manager ook een relatie binnen een globaal systeem van organisaties die op elkaar inwerken. Op dit hogere (maar verstrengelde) niveau moeten managers navigeren door de complexiteit van mondiale uitdagingen. Maar het lijdt geen twijfel dat de aanpak van mondiale (en dus lokale) problemen, zoals klimaatverandering, een multidisciplinaire en meerschalige aanpak vereist. Daarom zou het op dit niveau het doel moeten zijn voor organisaties om elkaar in staat te stellen de impact te vergroten. Dus in plaats van met elkaar te concurreren om prijzen en salarissen, verschuift de focus naar samenwerken aan een beter gedeelde toekomst, waarbij elkaars welzijn op meerdere schalen wordt ondersteund. Zoals werknemers samenwerken binnen een lokale organisatie, kunnen organisaties ook samenwerken binnen een mondiaal verbonden wereld. Rotterdams Blauwe Stad, is een perfect voorbeeld van een circulaire en collaboratieve aanpak tussen organisaties. Je zou het gebied van systemen op verschillende schalen kunnen verdelen. We hebben de microsystemen (werknemers), de mesosystemen (de organisaties) en de macrosystemen (de wereldeconomie). Managers moeten navigeren en schakelen tussen deze werelden en het “welzijn” van allen in stand houden. Managers moeten hun werknemers en de interactie tussen hen tevreden stellen om efficiënte werkprocessen te realiseren en tegelijkertijd deze werkprocessen verbinden met de globale omgeving.

Het in stand houden van hun organisatie kan worden gezien als een fundamentele taak voor managers, maar de organisatiefunctie kan veranderen in relatie tot (het in stand houden van het welzijn van) haar werknemers en haar omgeving. De organisatie is dus genesteld in de globale omgeving, terwijl de werknemers genesteld zijn in deze organisatie. Managers moeten aan beide schalen voldoen om hun organisatie in stand te houden. Proactiever gezegd: managers moeten actief werken aan de afstemming van beide schalen en de organisatie gebruiken als instrument tussen beide schalen. In die zin kan men een organisatie beschouwen als een instrument of platform dat werknemers verenigt om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel op een hogere schaal. Het is dan het doel van managers om deze werknemers efficiënt te coördineren en te organiseren en een gedeelde functie op te zetten, die vervolgens op een hogere schaal een doelgerichte output creëert voor haar omgeving (bv. klanten en leveranciers).

Conclusies

Door te focussen op welzijn kunnen managers de productiviteit verbeteren en werknemers binnen hun organisatie aantrekken en behouden. Op een hogere schaal moeten zij (“het welzijn van”) organisaties in stand houden door te werken aan uitgaven door het veranderende kantoorgebruik en de productieprocessen te beheren, en zo de organisatie op mesosysteemschaal te verbeteren. Het streven naar duurzame en circulaire processen sluit aan bij de hogere schaal van macro-systemen, waar mondiale uitdagingen zoals klimaatverandering liggen. Met een systeemmentaliteit zouden managers veerkrachtig kunnen navigeren door hun plaats te vinden in het hogere macrosysteem, terwijl zij het mesosysteem (de organisatie) leiden en veranderen, en het microsysteem (de werknemers) tevreden stellen. We weten dat het een uitdagende taak is, maar als we ons richten op ondersteuning van en samenwerking met elkaar, van micro- tot macrosystemen, kunnen we samen door de complexe uitdagingen van vandaag navigeren.